江南APP2022年CPA战略主观题记忆版第六章：风险与风险管理考试中，战略科目主观题分值为50分。战略科目难度适中，考查重点突出，考查考生背记与灵活运用的能力。东奥名师肖迪老师的CPA战略主观题记忆版第六章战略选择已更新，快来学习吧！

　　外部风险：风险、法律风险与合规风险、市场风险、社会文化风险、技术风险。内部风险：战略风险、运营风险、财务风险。

　　外部风险可以借助PEST分析来进行记忆：风险（P）、法律风险与合规风险（P）、市场风险（E）、社会文化风险（S）、技术风险（T）。内部风险：战略风险→运营风险→财务风险。

　　■记忆内容设置贸易壁垒、进口配额和关税、外汇管制规定、限制向东道国的银行借款、限制投资领域、组织结构及要求最低持股比例、没收资产

　　■记忆技巧逻辑起点是贸易（设置贸易壁垒）→进口配额和关税（与贸易有关）→（做贸易需要钱）外汇管制→（依然是钱）限制向东道国的银行借款→（比贸易更加深入的投资）限制投资领域→（即便投资了还对其他方面限制）组织结构及要求最低持股比例→（好不容易赚到点钱还被）没收资产

　　（1）法律风险：指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部法律环境发生重大变化而造成的不利法律后果的可能性。（2）合规风险：指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所有适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来损失的可能性。

　　（3）二者的区别在于：合规风险侧重于行政责任和道德责任的承担，而法律风险则侧重于民事责任的承担。

　　■记忆内容（1）组织内部因素引发的文化风险。（内部）（2）跨国经营活动引发的文化风险江南APP平台。（跨国）

　　（1）产品或服务的价格及供需变化带来的风险。（2）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。

　　价格→价格指数→供应→竞争→信用PESTC：P是price，指产品服务价格及供需变化带来的风险；E是economic，指税收政策和利率、汇率、股票价格指数变化带来的风险；S是supplier，指原材料、能源的充足、稳定及价格变化；T是threat，指潜在进入者、替代品、竞争者带来的风险；C是credit，指主要客户、供应商的信用风险。

　　（1）国内外宏观经济政策和经济运行情况、企业所在产业的状况、国家产业政策可能引发的风险；（2）科技进步、技术创新可能引发的风险；

　　•缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。• 发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。

　　（1）企业产品结构、新产品研发可能引发的风险。（产）（2）期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险。（衍）

　　（3）企业新市场开发，市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等）可能引发的风险。（营）

　　（4）企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。（业）

　　（8）企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险。（组）

　　•治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。•内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

　　• 人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。• 人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和泄露。

　　• 产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。（质）•环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。（环）

　　• 缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。• 缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。

　　•采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。（事前）•供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。（事中）

　　•存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。•固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。

　　•无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，可能导致企业出现法律纠纷、缺乏可持续发展能力。

　　•销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等江南APP平台，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。（事前）•客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。（事中）

　　• 研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费。（事前）• 研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败。（事中）

　　■记忆内容•立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。• 项目招标“暗箱”操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。

　　• 工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。

　　• 对担保申请人的资信状况调查不深，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈。（事前）• 对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任。（事中）

　　• 外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失。• 业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势。

　　•未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。• 合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。

　　• 内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整江南APP平台，可能影响生产经营有序运行。• 内部信息传递不通畅、不及时，可能导致决策失误、相关政策措施难以落实。

　　• 信息系统缺乏或规划不合理，可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下。• 系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当，可能导致无法利用信息技术实施有效控制。

　　（1）企业负债、负债率、偿债能力方面可能引发的风险；（2）现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率方面可能引发的风险；

　　（7）与企业相关的产业会计政策、会计估算，与国际会计制度的差异与调节（如退休金、递延税项等）等信息方面可能引发的风险。

　　•不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。• 预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。

　　•筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。•投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。

　　•编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损。•提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序。

　　• 不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中存在的问题，可能导致企业财务和经营风险失控。

　　（1）风险承担：指企业对所面临的风险采取接受的态度，从而承担风险带来的后果。（2）风险补偿：指企业对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。

　　（5）风险规避：指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。

　　（6）风险控制：指通过控制风险事件发生的动因、环境、条件等，来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生概率的目的。

　　（7）风险对冲：指采取各种手段，引入多个风险因素或承担多个风险，使得这些风险能够互相冲抵，也就是使这些风险的影响互相抵消。

　　规避→转移→转换→控制→承担→补偿→对冲借助情景剧记忆：一位女生重感冒，男生说：“多喝热水。”女生发飙：“你这是规避责任!”男生试图“转移”女生的注意力，“转换”一个话题，可女生牢牢“控制”着谈话的方向，最后男生不得不“承担”了他的错误，“补偿”女生的精神损失。事后男生想：“这样的风险能不能对冲呢？”

　　（1）规范的公司法人治理结构；（2）风险管理委员会；（3）风险管理职能部门；（4）企业其他职能部门及各业务单位；（5）审计委员会。

　　（3）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；

　　• 企业应当建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。•董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。

　　• 企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位。

　　• 企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。内部审计机构对监督检査中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告。

　　治理结构→董事会→监事会→经理层→内部机构→审计委员会→内审独立性→内审监督→人力资源政策→职业道德修养→文化→法制记忆逻辑：由治理结构联想到董事会、监事会、经理层，以及“内部机构”。审计方面最“高大上”的是审计委员会，继续联想到“内部审计独立性”“内部审计监督”。再思考谁来做这些事情呢？联想到“人力资源”，再思考人会受哪些软性因素的影响？职业道德（个人层面）→文化（组织层面）→法制（宏观层面），越来越“高大上”。

　　• 企业应当结合风险评估结果，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。•不相容职务分离控制要求企业实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

　　•预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。

　　• 企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。

　　• 企业应当根据内部控制目标，结合风险应对策略，综合运用控制措施，对各种业务和事项实施有效控制。

　　不相容→授权→绩效考评；预算→财产→会计系统控制；运营→风险预警与应急处理→有效控制。记忆逻辑：“三三三”，第一个“三”和人力资源管理有关，既然职务“不相容”，那就分离，分离后每个岗位要“授权”，但不能授权后不管，所以要“绩效考评”；第二个“三”和财会有关，先做“预算”，按预算管理“财产”，还要“会计系统控制”；最后一个“三”和运营有关，因为“运营”中有风险，所以要进行“风险预警与应急处理”，最终实现“有效控制”。

　　教授，学硕及MBA双导师，管理学博士后，美国匹兹堡大学卡茨商学院访问学者，浙江省“新世纪151人才工程”第三层次培养人员，受“之年社科学者行动计划”项目资金支持。曾主持参与过多个省部级项目，撰写的案例入选“全国百篇优秀管理案例”。

　　授课深入浅出、直击重点、而又幽默诙谐，擅长运用实战商业案例，将千头万绪的战略课程化繁为简，让晦涩难懂的知识点变的生动有趣。帮助学员快速构建知识体系，轻松掌握疑难问题。肖迪老师课程试听＞＞＞