江南APP外资银行授信风险管理流程模式及其启示风险管理是现代商业银行有效运行的基础，是提升银行价值创造力、打造核心竞争力 的保障。保持风险回报管理能力的优势是外资银行商业银行获取竞争优势的关键所在。本文拟从授信风险管理流程角度，对外资银行进行模式分析，并根据我国商业银行的现状和基础条件，通过授信风险管理流程模式再造，为提高我国商业银行核心竞争力提供支持和保障。
外资银行公司类客户授信业务风险管理模式与其风险管理文化背景、业务管理集约化程度，以及风险计量技术支撑能力等因素有关。一般对大中型和小型公司类客户实行差别化的授信流程，从大中型公司授信业务管理流程来看，主要有三种模式。
美国银行采用六西格玛方法，根据对客户满意度、银行内部用户满意度的跟踪测评，行战略计划，以及股东和监管要求，持续地对各类业务流程进行改进优化，其授信风险理流程分为规划、执行、评估三个环节；在规划环节，主要根据美国银行的战略目标、益目标和风险偏好进行经济资本和资金的分配；在执行阶段江南APP官方网站，主要是通过授信风险管理策和措施，进行风险的识别和控制，并同时获取风险数据；在评估阶段，主要是对风险行评估和报告，并对业务进行考核。评估阶段的输出结果将又作为规划阶段的输入，为划提供建议，从而实现授信风险管理流程的持续改进。
从公司类客户授信业务管理来看，采取类似于上述模式一的四个操作环节，客户经理责客户营销和授信申请；风险经理负责客户信用评级和授信业务审批(是在客户经理申签字基础上的“双签”审批，大额授信按授权等级由更高级别的业务部门主管和风险部主管“双签”审批)；授信审核人员负责付款前审核；后台支持部门负责办理支用法律、会计手续和贷后催收管理等服务支持等。此外，还设有专门的信贷风险部门，按10%的比例，对已批准授信业务的审批流程和信贷政策标准执行情况(50 人左右)进行续的、不定期的信贷复查江南APP官方网站。
从零售业务授信管理来看，具有高度标准化、流程化、自动化、专业化的特征，其信卡、消费者抵押、小企业的系统自动化决策所占比例分别达到 99%、53%、35%。
花旗银行各个业务单元负责自身的授信风险管理，并与信贷风险管理部门共同建立信贷额度和风险管理流程。从公司类业务信贷风险控制流程来看，花旗银行只与少数大公司进行大宗的江南APP官方网站、量身定制的和复杂的交易。在拉丁美洲金融危机和东南亚金融危机发生之前，授信审批曾经基本由业务单元自行决策；在危机发生以后，授信业务流程强调了风险管理部门的集中控制。从零售业务信贷风险控制流程来看，花旗银行向许多个人提供标准化的
和平均交易额较小的产品，简化信贷申请过程，广泛应用统计学记分模型及征信机构信息，通过广泛应用行为模型与技术，实现批量回收。
渣打银行基本信贷业务流程分为制定信贷标准、资产组合管理及账户策略设计、评估及审批、文件管理，监测以及坏帐管理等环节，每一环节的具体活动如下图所示:
从外资银行的授信风险管理流程可以看出，每个部门在信用风险控制中发挥着不可或缺的作用，在流程中各负其责、相互协作，并且可以不断改进实现良性循环。
客户经理部主要负责对客户资质的前期调查(包括识别客户提供的虚假财务报表等)，它是银行信用风险的第一道防线。信用风险管理部的主要职责是对各支行提出的申请进行审查，并提出反馈意见。将审查通过的合并自己的审查意见提交贷审会。
贷审会是银行审批的最高权利机构，一般由银行若干资深的专家组成。他们投票决定的发放和以及的发放条件。稽核部是负责银行各项工作的监督检查机构，主要是从会计角度审查文件和凭证的齐备性。虽然对也是一种事后检查部门。
虽然目前我国商业银行都普遍实施了审贷分离制度，客户经理部负责发放，信用风险管理部负责审查，通过信用风险管理部不直接接触客户来回避风险。但是外资银行的授信风险管理模式流程，仍然存在明显优势：
一是联动制衡能力强。大多按照审贷分离、业务联动、集约管理的原则，明确前台客户经理、中台风险经理和后台业务支持人员在授信流程中的职责，在流程中各负其责、相互协作的基础上有效平衡风险与回报。
二是精细化管理。贯彻“以客户为中心”的理念，在客户细分的基础上，对公司类业务和零售业务实行差别化的业务流程，采取针对性的授信风险管理模式，在不同的业务单元内细化岗位设置，培养专业化的客户经理、风险经理和产品经理人才，为目标客户提供专业化的授信风险管理增值服务。
三是实现持续改进。授信风险管理流程是一个动态改进过程，若干环节构成一个循环，一个风险管理流程的输出构成下一个流程的输入，通过不断检查、改进和提高，实现授信风险管理能力持续提升。
通过对比研究，我国各家商业银行可以结合本行的实际现状和基础条件，采取以下具体措施对其授信风险管理流程进行改造。
我国商业银行应进一步将“以客户为中心”的理念体现在业务经营和风险管理控制过程中，根据银行管理基础和市场竞争环境，积极借鉴六西格玛方法，运用科学测评改进技术优化业务流程。综合考虑各类细分市场的客户反应、内部用户联动需求和股东对风险回报管理的要求，妥善定义、度量、分析、改进以及控制业务流程优化进程，有效消除关键业务流程的管理和服务质量差距，使各种授信产品和服务流程逐步接近外资银行水准，提升在业务流程中动态平衡风险回报管理的能力，构筑与外资银行竞争的比较优势。
平行作业机制是按照“以客户为中心”的理念进行业务流程优化的具体体现，其关键是在客户群体细分基础上差别化地设置业务流程，并将风险识别、评估、应对的政策标准嵌入流程之中，客户经理、信贷经理、审批人和风险经理按岗负责，相互协作，以便妥善处理好控制风险与提高效率、改进服务之间的矛盾，使“了解市场、了解客户”的风险管理理念真正落到实处。
在起步阶段，要积极推进大中型公司类客户授信业务平行作业，将现有客户信用评级和项目评估专业人员并入风险管理部门，作为贷前平行作业风险经理参与贷前调查评价，并撰写客户信用评级(项目评估)报告。专职审批人在其权限内进行客户信用等级认定和审批；贷中、贷后平行作业风险经理负责授信审批条件落实情况审查和风险监测预警。对低信用风险授信业务及授信额度项下单笔业务由客户经理和有权审批人进行”双签”审批。在此基础上，进一步梳理优化小企业和个人授信业务流程，逐步扩大“双签”审批范围，逐步实现授信业务的标准化、流程化、自动化、专业化和集约化经营。
通过一系列的风险管理流程模式再造，积极推行客户经理与风险经理风险管理融入业务流程的平行作业机制，前移风险管理关口。在技术支持上，设立专门的风险计量部门，加强计量工具、分析模型的开发应用，实现风险管理的专业化、精细化，从而为提高我国商业银行核心竞争力提供支持和保障。返回搜狐，查看更多